中国企业进入巴西：如何外包呼叫中心

你是不是正代表一家进军巴西市场的中国企业，在寻找合适的呼叫中心？

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在这篇文章里，我们想坦诚地聊聊中国企业该如何选对合作伙伴、谈到合理的价格，并避免以后踩坑。

BrazilDesk是一家帮助国际企业在巴西开展业务的公司，无论是为特定需求寻找合适的合作伙伴，还是直接为需要在巴西外包客服的企业提供服务，我们都有涉及。

已经有不少中国企业联系过我们，我们也和其中一些合作过，它们在巴西的业务都在持续增长。近年来，Shein、比亚迪、小米、字节跳动（我们的客户）等中国企业陆续进入巴西市场，而且这股扩张势头并没有放缓的迹象：2025年巴西吸引的中国投资达到61亿美元，比2024年增长了45%。

而这些企业大多有一个共同需求：本地客户支持，也就是把客服外包给巴西本土的公司来做。

但如果你的任务是在巴西找一家靠谱的BPO，你心里大概会冒出这些问题：

• 哪家是真的有自己的运营团队？（很担心对方会转包出去）
• 哪家有50个坐席，哪家有5000个？（担心规模跟不上）
• 哪家已经服务过国际企业？其实很多都没有这个经验。
• 哪家真的能做到24/7运营？这些公司是招远程员工还是现场办公？
• 哪家在电商平台、外卖配送、金融科技这类行业有经验，还是说你得从零教起？
• 哪家愿意先从20个坐席起步，再扩到300个？他们真的有那么大的场地吗？
• 哪家能真正满足SLA要求，甚至满足我们在合规和流程上更高的标准？

接下来我们就一个一个聊，帮你做出更靠谱的决定。

开始之前：先把自己的需求想清楚

在找BPO之前，你得先对自己想搭建的运营模式有清晰的构想。

你需要多少坐席？

是不是要24小时运营？

客服渠道是电话、在线聊天、邮件，还是WhatsApp？

服务范围只是客服，还是也包括技术支持、后台运营、销售等其他职能？

同样重要的是，从一开始就要定好核心KPI、要用的系统、安全要求、工作模式（远程还是现场），以及未来几个月业务可能需要扩张到什么规模。

一家能在工作时间内管理20个坐席的BPO，未必有能力为24/7运营招募和培训200个坐席。需求范围定得越清楚，你在比较不同服务商时就越容易做出判断。

你怎么知道一家公司提供的信息是真实可靠的？

中国企业的合规流程通常都相当严格。我还记得我们刚开始为字节跳动在巴西提供服务的时候，遇到了一些阻碍，因为他们的要求比其他公司要多得多。后来我们才明白，中国企业的做事标准确实不一样。

这也可以理解：如果一家公司远在地球另一端，它当然希望确认，比如说合同上谈的是150个坐席，服务商没有偷偷转包出去；又或者说好是现场办公，团队也没有被拆散成一堆远程员工。

所以文化差异和做事方式的不同，很容易在两国企业之间造成拖延，甚至摩擦。

另一个因素是法律合规。很多呼叫中心确实遵守巴西的法律，但它们知道在为中国企业做大规模项目时，这些法律该怎么适用吗？它们对LGPD（巴西《通用数据保护法》）合规和跨境数据传输的要求是不是也了解到位？

怎么解决这个问题？

找一家中间方公司

一种做法是找一家本地的中间方公司，帮你核实，甚至实地考察你要签约的呼叫中心，帮你回答这些问题：它真实的接待能力是多少，能扩展到什么规模，已经服务过哪些客户A、B、C，等等。简单说，就是找一家能在巴西代表你、充当甲方和乙方之间桥梁、并能及时发现问题的公司。

在巴西开设办公室

这也是大多数中国企业在巴西扩张时会走的路。哪怕只是一个虚拟办公室，只要配备巴西本地的专业人员，就是一种很合理的做法。这样一来，大部分谈判就是巴西人对巴西人。不过总的来说，我们最推荐的还是有一位本地代表。

中巴两国企业之间的文化差异

这一点常常被低估，但其实值得认真对待。

巴西呼叫中心的运作方式，未必和中国的运营模式一样。

差异主要体现在：

• 客户沟通方式
• 层级观念
• 反馈的给法
• 决策速度
• 与员工的关系
• 对时间安排的预期
• 语言
• 谈判风格
• 投诉处理方式
• 商务姿态

虽然大型中国企业一般都了解西方商业关系的运作方式，但在沟通方式上做一些调整始终很重要，也要给巴西呼叫中心留出空间，让他们在处理公司和消费者关系时能运用当地的最佳实践，并在决策上保有一定的自主权。

举个例子，比如你公司处理退货、退款以及客户建议改动的方式。我们接触过一些中国客户，他们的产品在巴西有很大的用户群，但收到了大量关于客服响应慢的投诉——其实解决起来很简单，问题是在中国公司这边，流程走起来太繁琐了。

这就让巴西客服团队显得效率低下，甚至像是不关心客户，长期下来会慢慢损害品牌形象。

所以让客服和市场营销保持一致很重要。如果你的公司天天宣传自己是行业最好的，结果用户一需要支持就变成一场灾难，那这种宣传就没什么意义了。

现在巴西消费者其实不太愿意花时间直接打给客服热线投诉。他们更常用像Reclame Aqui这样的平台——这类网站在某种程度上决定了一家公司在巴西的口碑，依据就是用户的互动、投诉，以及公司解决问题的方式。他们也可能直接去找PROCON（巴西消费者保护机构）。PROCON的职责是引导消费者、监督企业，并帮助解决消费纠纷。

该怎么应对？

当你的公司在巴西寻找呼叫中心时，一定要定义好一套高效的客服和升级机制。如果巴西呼叫中心需要做决定，但这个决定还要经过好几个部门层层审批，那这个运营基本上会出大问题。

所以双方公司坐下来一起明确以下几点很重要：

• 在巴西，你的产品最适合用哪些服务渠道？
• 在中国这边，谁负责支持巴西团队？这个中国团队是不是也要有自己的SLA？
• 会议怎么开，要复盘哪些KPI，多久一次？
• 客服质量怎么评估？有改进需求或新功能要上线时又该怎么处理？

这些问题都需要提前理清楚，才能避免以后产生摩擦。

毕竟，中国企业这边追求的是效率、成本和稳定的交付；巴西公司这边则希望拿下大客户的合同。而夹在中间的是消费者，一旦流程拖沓、复杂或粗心大意，最终买单的可能是发包公司自己，而且代价可能超出预期。

语言这道坎

这不只是葡萄牙语对中文的问题。

中间还有第三种、非常关键的语言：英语。

想象一下这条链条：

中国总部 → 巴西经理 → 主管 → 坐席 → 巴西客户

如果总部和BPO之间的沟通是用英语进行的，以下这些环节都可能出问题：

• 文档
• 培训
• 话术脚本
• 报告
• KPI
• 会议
• 危机处理
• 合同条款的理解

所以，在这层关系中充当中间人的人，英语流利基本上是硬性要求。中国团队不会直接和一线坐席沟通，坐席大概率也不需要会英语，但Team Leader、客服经理、主管以及他们往上的所有人，都需要在同一个频道上。

怎么解决？

和负责的团队开会，确认一下他们的英语沟通能力。

你需要清楚地知道出了大事该找谁，而且应该是一群人，而不是靠一个人扛下所有事。这位巴西经理下面的人也需要能接触到你们团队、并对你们熟悉，否则沟通问题只会越积越多。

想象这样一个场景：Team Leader或部分团队成员，不断收到反映客服系统太慢的投诉。但这套系统是经理推荐的，也是公司想在所有客户身上统一使用的标准系统。这时候，你的公司需要把问题看清楚，然后提出建议，如果真的很紧急，就要求做出改变。

所以，在合作公司的多个层级之间保持沟通畅通至关重要，同时也要定期复盘各类报告。

一种办法是雇一位运营经理，直接跟呼叫中心一起工作。

这具体是什么意思？就拿上面的例子来说，假设那位经理不想更换客服工具。原因可能是成本、培训、公司标准化、专有系统，或者跟其他公司的合作关系，谁知道呢。

如果你在这家公司内部安排了专门负责监督这些流程的人，但这个人又不是呼叫中心自己雇的员工，那就相当于你在运营内部一直有自己的眼线，也能避免有所偏袒。

一种谈判方式可以是这样：呼叫中心提供比如80个客服坐席，你再单独雇一位巴西主管，然后和呼叫中心协调好这个安排。

根据业务规模不同，你可能需要在巴西安排不止一名员工，来确保一切都在正轨上。

和一家有国际合同经验的巴西律师事务所合作，同样非常重要。

技术整合

这可能是一个很大的隐藏问题。

中国企业进入巴西时，往往会带着自己的一整套系统：CRM、ERP、服务平台、云、电话系统、AI等等。

巴西的BPO需要跟这套环境对接。举个例子，我自己很喜欢用飞书（Lark），但在巴西几乎没人用这个。

所以有必要确认以下这些：

• API
• CRM
• 电话系统
• 通话录音
• 数据存储
• WhatsApp对接
• 身份验证
• 权限管理
• 云基础设施
• 网络安全

同样重要的是，要明确每一项技术分别由谁提供、由谁付费。CRM是客户提供吗？电脑和电话系统是BPO提供吗？系统对接的费用谁来出？这些都应该在运营开始之前就定清楚。

如果有系统托管在中国，个人数据和跨境传输的问题就又会出现，双方都需要确保自己符合巴西的法律要求。

此外，Anatel（巴西国家电信局）作为巴西的电信监管机构，对这个行业有专门的规定，而且一直在加强网络安全方面的要求。

劳动法与责任风险

这一点是外国企业必须认真对待的。

巴西的呼叫中心是劳动密集型业务，所以服务商需要有一套组织得非常好的用工结构。

中国企业应该重点核查以下几点：

• 用工模式（CLT正式雇佣还是独立承包）
• 适用于该运营的工时和规定
• 加班
• 福利待遇
• 离职率
• 休假制度
• 请假
• 工会
• 健康与安全
• 劳动方面的负债
• 正在进行中的诉讼
• 税务合规

远程用工

除此之外，光在合同里加一句“BPO对一切负责”是不够的。你需要对外包结构以及涉及的各项责任做一次真正的法律审查。

从某种角度看，外包的好处之一，就是不用自己去处理那一堆繁琐的手续。不过即便如此，尤其对大公司来说，展现出你了解这家公司是怎么对待员工的、招聘做法是否规范、是否提供了真正的机会、是否好沟通、是否履行了法律义务，这些都很重要。

怎么解决？

要求对方以书面形式、写进合同里，说明清楚他们的招聘流程是怎样的，坐席是怎么被招进来支持你的客户的。你也可以就招聘做法提出要求，要求对方履行法律义务，并要求他们在这类业务的运作方式上保持透明。

跟依法经营、和员工关系融洽的公司合作很重要，因为说到底，是这些人在为你的客户服务。

虽然你没有义务像HR部门那样去管理这些外包员工，但明确表达出你的公司重视良好的内部关系和当地的法律合规，这一点很重要。

高离职率

这是这个行业里最重要的运营问题之一。

想象一家公司找了一个有50个坐席的BPO。

服务商花了好几周时间把这些人全部培训好。

然后，其中一部分坐席离职了，需要找人补上。

公司最终间接为这些环节买单：

招聘 → 筛选 → 培训 → 生产力损失 → 再培训。

所以我认为，在挑选服务商的时候，离职率应该被当作一项必须考核的KPI。

我不会只问：

“一个坐席的成本是多少？”

我会问：

“这个团队的月度离职率是多少？你们是怎么算的？”

你还可以提前问问服务商在其他客户那边的离职率，等合同开始执行后再拿自己的数据来对比。当然，也要深挖离职背后的原因，并采取措施尽量把离职率降下来。

另外也值得问问缺勤率，因为一个团队离职率可能很低，但缺勤问题依然可能拖累SLA。

服务质量与口碑风险

对于一家进入巴西市场的公司来说，呼叫中心往往就是这家公司在巴西消费者面前的门面。

如果服务不好，消费者不会想：

“这家外包的BPO服务真差。”

他们会想：

“这家中国公司服务真差。”

而且前面也说过，像Reclame Aqui这样的网站在谷歌搜索结果里往往排名很靠前。所以当有人在巴西搜索你的公司、看到一堆差评时，他们很可能就打消了购买的念头。

所以合同里应该包含这些KPI：

• NPS
• CSAT
• FCR
• AHT
• 服务水平
• 放弃率
• 转化率
• 通话质量
• 投诉量
• 话术遵循度
• 合规性

另外也值得记住，Anatel（巴西国家电信局）负责监管骚扰电话和电话营销行为，在适用的情况下，也涉及短时通话、高频呼叫号码的身份验证以及防欺诈等相关措施。

真实成本不透明

一家BPO给你的报价可能是：

每坐席每月X美元。

但这未必是全部成本。

你需要弄清楚这个报价是否已经包含：

• 招聘
• 培训
• 督导
• 技术
• 电话系统
• 通话录音
• CRM
• 基础设施
• 管理
• 加班
• 周末工作
• 应急预案
• 系统对接
• 报告
• 实施

所以我建议用TCO（总拥有成本）来比较不同服务商，而不是单纯比较”每个坐席的价格”。

同样重要的是，要搞清楚计价方式是按坐席、按有效工时，还是按接触次数计费。两家服务商可能报价不同，但坐席单价看起来更便宜的那家，算下来未必真的更划算。

我会把选服务商这件事拆成五个维度来看：

我不会一味挑最便宜的那家，而是选在以上各方面都比较均衡的那家。

谈判用雷亚尔还是美元？

我想说，更重要的问题其实不是用哪种货币，而是最终的成本。不过话说回来，货币确实会带来一些值得聊的点。

对中国企业来说，用美元谈判通常更方便，因为它们往往在全球都有客户，多种货币的付款管理很容易因为汇率波动而变得混乱。

对巴西的BPO来说，用雷亚尔收款要方便得多，因为汇率每天的波动幅度可能很大。

当然，这取决于具体的谈判情况，但有一种可行的模式是：

合同用美元计价，同时加一条汇率调整条款。

这种方式效果通常不错。

举个例子：

每个坐席每月1500美元，如果美元兑雷亚尔的汇率相对基准汇率波动超过5%，就重新审视或调整价格。

举例来说：

基准汇率：1美元 = 5雷亚尔

价格：1500美元 = 7500雷亚尔

如果美元跌到4.5雷亚尔，合同条款就允许对价格做出调整。

这样能降低BPO这边的风险。

同样重要的是，要把汇率调整和年度成本调整分开处理。这是两件不同的事。

用一家服务商，还是多家？

如果说的是大规模运营，比如一开始就有100人，很快又扩到200、300人，这时候就值得问一句：你该只用一家服务商，还是同时用两三家？

这里面有利有弊，值得权衡。

优点

• 你不用只依赖一家服务商。如果出了问题，或者运营中断了几个小时，这就会让整个业务陷入风险。多一家服务商在手上会很有用。
• 扩张更快、风险更小。不是每家呼叫中心都能在短时间内招到50个人，把这部分需求分给两家服务商往往更现实。
• 让你有了对比表现的依据。比如你有A、B两家服务商，A的SLA达标率是93%，B只有75%。B这边显然出了问题。其他可以对比和调整的指标也是同样的道理。如果两家呼叫中心的服务流程是一样的，几乎像加盟模式一样，你就能清楚地看出差异在哪。
• 你可以把职责拆开分工。与其让两家呼叫中心做完全一样的事，不如分开：一家专注常规客服，另一家专注技术支持；一家做电话，另一家做工单类支持。
• 避免了过度集中的风险。假设你一开始有100人的呼叫中心，一年之内扩到了200人。如果这家公司内部发生变动怎么办？领导层变了、闹劳资纠纷、财务出问题、服务质量下滑，怎么办？如果所有流程都压在一家公司身上，想临时换服务商是非常困难的。有两家服务商在手，分散风险就容易多了。

缺点

• 管理成本更高。你不只是雇了A、B两家BPO，你要同时管理A加B，也就是两套系统、两个团队、两位经理、两份合同、两套KPI、两种运营文化。多服务商模式会同时增加成本和管理复杂度。
• 服务不一致。如果培训和运营流程不一样，终端客户可能会感觉到公司对待他们的方式有差别，因为两家服务商的做法不同，管理起来也更复杂。到底谁的服务更好，为什么？
• 大范围调整更难推进。如果你想同时保留不止一家呼叫中心，只要服务、客户和最终产品基本一致，流程就得保持一致。那如果你需要对其中一家做重大调整呢？另一家也得跟着改。所以流程必须定义得非常清楚，并且要经常复盘。

比较好的做法是，先用一家实力强的服务商把业务跑起来，搭建一套结构清晰的流程，几乎像做加盟一样，等坐席数量达到一定规模后，再把这套已经验证有效的流程复制到新的服务商身上，并持续监控确保它真的行得通。

先做试点，同时准备好退出方案

对于大规模运营来说，比较好的做法是先做一个试点项目，再全面铺开。比如先用一个小团队起步，跟踪KPI，检验两家公司之间的沟通情况，真正了解这家BPO的运作方式之后，再增加坐席数量。

同样重要的是，要提前规划好以后如果需要更换服务商该怎么办。合同里应该明确写清楚交接怎么进行、数据怎么归还或删除、知识怎么转移，以及交接期间会得到什么样的支持。

BrazilDesk能帮上什么忙？

BrazilDesk是一家精品呼叫中心（boutique call center）。我们自己主要做小规模的客服团队，但当有中国企业带着较大的需求找到我们时，我们会帮他们对接能处理更大规模运营、并满足你公司要求的呼叫中心。

具体流程是这样的：你通过邮件（hello@brazildesk.com）或者我们的联系表单联系我们，告诉我们你的需求和要求。

我们会找三家符合你需求的呼叫中心，整理好报价，连同每家服务商的情况介绍一起发给你，还会安排并陪你一起参加初次会议，让你能更有底气、更省心地把这件事定下来。

我们已经有一批可以承接大型项目的合作伙伴，但我们也一直在为新的需求寻找新的解决方案。

如果你想和我们合作，欢迎随时联系。

注：本文是一篇实用的商业指南，不能替代巴西专业人士在法律、税务、劳动或监管方面提供的正式意见。

🎁 送你一份小礼物！
我们准备了这份清单，让你在和巴西服务商谈判时心里更有数。

清单：如何在巴西选择呼叫中心

在和巴西的BPO签约之前，可以用这份清单确认自己是不是已经覆盖了那些最容易让外国企业踩坑的关键环节。你可以把它打印出来，分享给采购和法务团队，或者在比较不同服务商时当作评分表来用。

1. 范围与需求

• ☐ 已确定当前及扩张后所需的坐席数量
• ☐ 已确定是否需要24/7运营
• ☐ 已选定所需服务渠道（电话、在线聊天、邮件、WhatsApp）
• ☐ 已确认服务范围是否包括技术支持、后台运营或销售
• ☐ 已提前确定核心KPI和汇报频率
• ☐ 已确定工作模式：远程、现场或混合

2. 合规与可靠性

• ☐ 已核实服务商的真实运营能力，而不只是宣传内容
• ☐ 已确认服务商是否存在转包情况
• ☐ 已核查服务商服务国际客户的经验
• ☐ 已审查服务商的LGPD合规情况及数据传输方式
• ☐ 已考虑借助本地中间方来核实和担保服务商
• ☐ 已评估设立本地办公室或代表是否适合自身业务

3. 文化与沟通

• ☐ 已就决策速度、层级观念和反馈方式达成一致预期
• ☐ 已明确巴西团队在解决问题上拥有多大自主权
• ☐ 已建立清晰的升级机制，简单决策无需层层审批
• ☐ 已确认经理、主管和Team Leader的英语能力
• ☐ 已在中国团队一侧指定联系人并明确SLA
• ☐ 已考虑在巴西聘请独立运营经理来监督合作
• ☐ 已安排一家有国际合同经验的巴西律师事务所随时待命

4. 技术

• ☐ 已梳理需要对接的系统：CRM、ERP、电话系统、WhatsApp、云
• ☐ 已明确每项技术分别由谁提供、由谁付费
• ☐ 已确认数据存储位置及跨境传输合规性
• ☐ 已审查网络安全和权限管理要求
• ☐ 若涉及电信或通话业务，已核查Anatel相关要求

5. 劳动与法律风险

• ☐ 已审查服务商的用工模式（CLT正式雇佣还是独立承包）
• ☐ 已要求对方书面说明招聘做法及法律义务
• ☐ 已核查是否存在未决的劳动诉讼或负债
• ☐ 已确认税务和财务合规状况
• ☐ 已审查工会关系及以往的劳资纠纷记录

6. 离职率与团队稳定性

• ☐ 已询问服务商的月度离职率及其计算方式
• ☐ 已询问服务商在其他客户处的离职率历史
• ☐ 已询问缺勤率，而不只是离职率
• ☐ 已将离职率纳入合同KPI

7. 服务质量与口碑

• ☐ 已设定明确的KPI：NPS、CSAT、FCR、AHT、服务水平、放弃率
• ☐ 已纳入通话质量和话术遵循度指标
• ☐ 已规划对公开口碑渠道（如Reclame Aqui）的监测
• ☐ 已确保营销承诺与实际客服能力相匹配

8. 成本与合同结构

• ☐ 已要求提供完整成本明细，而不只是坐席单价
• ☐ 已用总拥有成本（TCO）比较各服务商
• ☐ 已确认计价方式是按坐席、按有效工时还是按接触次数
• ☐ 已确定合同货币（美元、雷亚尔，或带汇率调整条款的美元）
• ☐ 已将汇率调整条款与年度成本复审条款分开

9. 服务商策略与增长

• ☐ 已确定采用单一服务商还是多服务商策略
• ☐ 已规划在全面扩张前先进行试点
• ☐ 已明确退出方案，包括数据归还和知识转移
• ☐ 已将流程文档化到足以在需要时复制给第二家服务商的程度